曾几何时，我们崇尚的塑料企业发展模式是做大做强，成为塑料行业或塑料领域的大鳄，称之为“纵向一体化”模式。但这种塑料企业办社会式的发展模式越来越不适应塑料市场经济和全球经济一体化的要求，反而制约了塑料企业的创新、塑料信息的交流、公司效率的提高。一些塑料企业纷纷瘦身 ，将一些非塑料核心业务转包给世界范围内的“塑料专家企业”，形成塑料行业战略联盟型的塑料企业模式，称之为塑料企业业务外包模式。

　　现在塑料企业的竞争不再是单个塑料企业之间的竞争，而是塑料供应链（塑料需求链）和塑料供应链（塑料供应链）之间的竞争。在塑料供应链条件下，强调的是根据塑料企业的自身特点，专门从事塑料领域、塑料专门业务，在塑料形业形成自己的核心竞争力，这必然要求塑料企业将非核心竞争力业务外包给其它企业，使企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个新型的关系网络，塑料企业运作与塑料经营管理也由“控制导向”转为“关系导向”。

　　塑料业务流程外包指企业专注于塑料核心业务，而将非塑料核心业务及劳动附加值低的的塑料生产工艺流程交给外包服务提供商，其主要目的是为了降低塑料企业成本、提高塑料产品竞争优势、分散塑料经营风险、甚至是释放塑料管理人员职业发展空间。

　　塑料企业首先应该确认自身的核心竞争力，是塑料产品的研发能力，还是塑料制品销售渠道的建设或是塑料制品售后服务，并把塑料企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩下的业务考虑选择合适的塑料制品专业公司；其次辨认企业外包的目的究竟是什么，是降低塑料制品成本，还是改善塑料制品运营质量，或是提升客户服务水平，只有明确了塑料制品外包的目的，塑料制品企业对外包项目的*作才有针对性；塑料企业要考察如果自己生产塑料制品成本与外包塑料制品成本相比较哪个成本更有吸引力，只有确定外包成本较低时才能考虑外包；最后，企业要调查研究拟选定的对象能否满足自己的要求，对方的服务质量是否能够达到顾客所需要的服务质量。

　　塑料供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，它强调塑料企业能充分利用上下游的优势，将自己的核心业务和非核心业务结合起来，在核心企业和外包企业组成的供应链中实现协同效应。对核心企业而言，业务流程外包可以给企业带来下列实惠：

　　塑料制品企业在生产经营过程中会遇到各种风险，如塑料企业本身的资源和能力是有限的，通过塑料制品资源外向配置，与外部的塑料合作伙伴分担风险，塑料制品企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。

　　任何一个塑料制品企业不可能在所有的方面都做得非常出色，哪怕是一个国际化的跨国公司也同样有自己的软肋。通过将自己的弱项交由专业化的外包服务提供商进行经营管理，能实现双方共同期盼的价值；塑料制品专业化的外包提供商甚至可以帮助单一企业不易做到的服务，如对客户忠诚度计划的积分的整合或客户保修卡的信息交互服务。

　　塑料制品市场是在不断的变化之中的，塑料制品企业的战略管理和业务管理与经营也应该根据变化的市场不断地进行调整，而外包业务的优势同时体现在业务量的可扩缩性。业务上线与转型的速度，使核心企业能够迅速的调整内外的资源配置，重新组合成一个新的业务链。如摩根大通银行以前认为IT业务只是公司辅助性的业务之一，并非银行业的核心竞争力。但随着银行对信息技术依赖性的增强，摩根大通发现IT已成为金融服务业的核心竞争力之一，于是取消了与IBM之间一宗50亿美元、为期7年的IT外包合约。可见，这里的主动权完全掌握在核心企业手中，如何外包，核心企业根据自己的核心竞争力的变化做适时的改变。

　　核心企业能够利用自己的资源完成经营活动的主要过程，如要完成其他的次要环节，需要配置较多的资源，造成成本的不必要上升，核心企业可以将自己的这部分业务外包给外部企业，从而构成一个全部业务流程的供应链。

　　在这种模式中，外包出去的主要是一些辅助性的业务，如临时的服务等。往往出现在核心企业的业务量突然增大，现有的流程和资源不能完全解决这种困境，需要将自己能做的部分业务交给外部的合作伙伴去完成。其优势在于能提高工作效率，核心企业可以利用别人的特殊技能而不需要拥有；企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性[1]。

　　这种模式强调企业之间的长期合作，尤其要建立双方的信任关系。在企业外包情况下的战略联盟主要是指纵向联盟―――处于供应链上、下游不同位置的企业相互协作结成的联盟，但核心企业在其中处于支配作用，各有关的外包服务提供商要根据核心企业的总战略来制定自己的业务战略。

　　联盟式的外包能够为其核心企业带来如下利益：集中精力于核心业务，获取核心竞争力；以联合方式扩大规模，获得规模经济效应；资源共用、信息共享，消除不必要的活动，提高资源的利用效率；容易进入目标市场或获取技术等。其实在中国很有市场的来料加工、来样加工就是外包的一种形式。

　　单个企业在市场中的竞争是不能长久的，结成供应链后可能又存在协调和管理的难题，从事生产经营性的任何单个企业都可能没有能力来使整条链高效率、协调地向前发展，寻找供应链之外的第三方来对供应链进行经营管理，从而将各个企业的管理权交给管理方是一种很好的选择。需要注意的是，第一，此时各个生产经营企业外包的不是产品，而是管理；第二，各个企业不是真心实意地想将自己的管理权交给别人，而是被迫的；第三，各个生产经营性的企业都是由管理方组合在一起的，第三方在供应链中居于核心位置。

　　在上述的供应链模型中，核心企业不参与具体环节的生产和运作，而是从供应链整体上来保证链条的有效性。在整个的连贯环节中，所有的企业都向核心企业负责，单个企业的运作是根据核心企业的规划进行的。除了核心企业之外的所有企业之间并没有必然的联系，他们之间甚至不知道彼此的业务，只是一个在供应链上按照一定规则摆动的小球。

　　同时，从上图还可以清晰地看到，核心企业没有融入到链条的“细节”中去，而是在外部宛如一个指挥员那样在进行指挥。它之所以拥有如此大的“权力”在于整个拓展企业的“组织资本”牢牢控制在核心企业手中。组织资本是一种无形的资本，可以为组织的运行减少摩擦，降低运营的矛盾和成本，从而大幅度提高企业的效率。一般是指拥有先进的经验和管理方式，成熟的供应链构建方法和管理体系，知名的品牌等。如香港的利华公司，它本身并不拥有生产的实体，而是一家外贸公司，但该公司却能通过自己的运作管理将成千上万家生产经营企业联络起来，组成一个强有力的拓展企业。

　　尽管业务外包能为核心企业带来生产率的提高、资源的可利用性增加，从而有效地降低企业的总成本；外包企业也可以发挥自己的优势，摆脱孤立的地位，能从整条供应链中受益。但外包存在的诸多问题也是不容忽视的。

　　制订总战略的是核心企业，核心企业在制订时所考虑的是如何实现整条供应链的利润最大化，对单个企业的得失并不是十分的在意，部分附属企业发生损失是在所难免的，这些企业在心理上感觉是不公正的，无形的抵触情绪由此产生。由于衡量标准的缺陷存在利益分配的不公正，使各个企业发现要在自己和维护公司的战略利益与资源之间保持平衡是非常困难的。

　　不管何种形式的合作或联盟，企业的生产经营目的是为了使自身利益最大化的基本宗旨没有改变。各方为了自己的利益，有些合作伙伴可能是竞争对手或与公司的竞争对手也结成了联盟关系，使原有的关系淡化。这些短期行为使核心企业和外包企业的发展都会受到重大影响。

　　供应链上整个过程的运作并不顺利，企业之间、组织制度之间的冲突时有发生，这种不协调，导致供应链决策的迟缓，并产生了效率低下以及成员关系紧张等问题。半岛体育 半岛官网 入口半岛体育 半岛官网 入口